置的经营资源配置管理的职能部门要精简，否则，下级行就会忙于应付上级行诸多职能部门下达的繁多内部事务，有碍于各项业务的更快更好发展。（3）经营资源配置管理的操作职能与监督职能要分离，各种类经营资源配置管理的操作职能由有关职能部门承担，经营资源配置管理的监督职能由各级稽核部门承担，各级稽核部门既要承担对下级行经营资源配置管理操作职能履行情况以及质量和效益的监督职能，也要承担对同级各职能部门的经营资源配置管理操作职能履行情况的监督职能。
      2、合理制定各种经营资源配置标准。实施经营资源集成配置，需要具有合理的配置运作标准支持，以确保经营资源集成配置运作的合理性和有效性。经营资源的配置标准可以通过“效率阈”生成。我们可以利用各种类经营资源在不同地区营业机构（客户、产品 ）之间的效率反馈，测算出“零效率阈”、“低效率阈”、“中效率阈”、“高效率阈”。“零效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低产出和零盈利甚至亏损区域；“低效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低的产出和盈利区域；“中效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于中等的产出和盈利区域；“高效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较高的产出和盈利区域。对于经营资源使用效率处于“零效率阈”的经营机构（客户、产品），应当停止新增经营资源投入，并抓紧退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“低效率阈”的经营机构（客户、产品），应当从严控制新增经营资源投入，并逐步退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“中效率阈”的经营机构（客户、产品），应当适度支持新增经营资源投入，并积极盘活经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“高效率阈”的经营机构（客户、产品），在新增经营资源投入上应当重点支持。
     3、科学制定经营资源集成配置操作程序。实施经营资源集成配置，需要制定科学合理的操作程序，以增强经营资源集成配置操作的规范性和有序性 。经营资源集成配置的一般操作程序，可以设置为：一是各种类经营资源配置管理职能部门的有关人员进行调查研究；二是负责经营资源集成配置的调研人员写成调研报告，向本部门负责人提出报告和建议；三是经部门负责人审查同意后，向经营资源配置管理办公室提交议案，并同时提供经营资源集成配置的理由书；四是经营资源配置管理办公室审查受理议案报告；五是经营资源配置管理委员会召开全体会议，研究审议有关经营资源集成配置议案；六是组织实施经营资源集成配置的方案、政策、措施，并加强检查、监督、反馈，以及时发现和解决经营资源集成配置运行中的新情况与新问题。
     第六，建立具有强力推动效能的激励机制。从经济激励推动机制看，应当建立具有持续生力效能的双层经济分配机制。
     1、建立上级行对下级行的经济激励推动机制，可以从2个方面去实行挂钩运作：（1）经营资源配置的质量和效益与下级行的经营性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入（指营业收入总额－同业往来净支出－存款利息支出），进行加权分配经营性费用。即：某下级行应得挂钩经营性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用×（该下级行营业净收入×该下级行经营资源配置考核得分）/ ∑（下级行营业净收入×下级行经营资源配置考核得分）。其中，全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用占全行经营性费用总额的比重，在实施初期以20％左右为宜，而后可以逐步提高到50～60％。（2）经营资源配置的质量和效益与下级行的工资性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入和实际利润，进行加权分配工资性费用。即：某下级行应得挂钩工资性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用×（该下级行经营资源配置考核得分/ ∑下级行经营资源配置考核得分）×［（按营业净收入分配权重×该下级行营业净收入/∑下级行营业净收入）+（按实际利润分配权重×该下级行实际利润/∑下级行实际利润）+（按在岗员工分配权重×该下级行在岗员工人数/ ∑下级行在岗员工人数）］。其中，按实际利润分配权重、按营业净收入分配权重、按在岗员工分配权重三者之和为1，三者之间的权重安排，在实施初期以2：3：5为宜，而后可以逐步提高到6：3：1；全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用占全行工资性费用总额的比重，在实施初期以30％左右为宜，而后可以逐步提高到80～90％。
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