论企业研发人员的绩效考核与激励
摘 要 随着管理科学的发展，越来越多的管理理论被应用在实践中，促进了管理理论的提升，也促进了各行业的发展。企业的绩效管理，也随着人力资源管理理论水平的提升，越来越趋于科学和合理化。其中对企业研发人员的绩效考核与激励的研究，也是将绩效管理理论应用到企业中的例子。本文首先论述了绩效考核的相关理论，其次分析了C企业目前的考核现状及存在的问题，再次从剖析研发团队的特点，提出合理的绩效考核改进方案，并阐述改进方案在实施过程需要解决的问题。希望该绩效考核方案在企业的实际应用中起到较好的作用，并被进一步的推广和实施。
关键词：绩效考核 员工激励 关键绩效指标
一、绩效考核相关理论综述
1、绩效及绩效考核的含义
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位应负的责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而对于这个表现的跟踪、记录和考评即是绩效考核。绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，同时，也能促使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，极大的发挥人力资源的作用。企业在制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
2、绩效考核的方法
绩效考核有几种常见的方法：
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)考核 KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言："你不能度量它，就不能管理它。"所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以"要什么，考什么"，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。
目标管理法(Management By Objective，MBO) 作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式如图1： 为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC) 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效(参见图2)。平衡记分法一方面考核企业的产出(上期的结果)，另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
360度反馈(360°Feedback) 360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。但是 360度反馈也存在自身的缺点1． 成本较高。
2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。
主管述职评价 述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。
3、绩效考核与激励
企业需要通过合理的方式，引导员工的行动，从而实现组织的目标。这就需要激励管理机制。
激励是一种激发动机、引导行为有效实现自身价值，同时达到企业管理目的的活动过程，简单的说就是调动员工积极性。现阶段人们对物质的需求更为强烈，并且具有很强的个性色彩，从这个特点出发，企业要想更好的调动员工的积极性，就必须多角度考虑激励方案。针对不同岗位、不同人群制定出相应的激励规则。给员工兑现工资、奖金、福利、晋升、培训、休息休假等不同迫切程度的需求，让员工感受到自身价值的体现。
激励的实施以绩效考核的结果为输入，所以绩效考核的科学与否，能否公平、公正的反映员工业绩情况，直接影响激励的效果。
二、C企业研发人员绩效管理现状及问题
1、企业现状
C企业于
2、研发团队人力资源现状
C企业研发系统设计人员，平均年龄28.5岁，男女比例约为2：8，本科及以上学历占80%以上。团队特点是年轻有活力，但整体设计经验不足。其中设计经验3-5年的人员占40%左右，这部分员工面临职业选择期，到了适婚年龄，自我实现的愿望与家庭压力都比较大，其稳定性成为企业的关注点，也是研发系统的人力资源风险所在。具体研发系统的人员结构分析如下：
3、研发人员绩效管理现状及存在的问题
3.1 研发人员绩效管理现状
1）每年十月份公司修正整体长短期战略规划并提出下半年经营目标；
2）人力资源部下发通知要求各部门按规则提报KPI指标相关材料；
3）各部门根据公司战略规划经营目标，按要求编制材料，初步提出KPI指标，绩效标准；
4）人力资源部审核并到各部门访谈；
5）人力资源部确定KPI指标、绩效标准、评估规则、结果处理的奖惩等，并制定目标责任状；
6）部门根据与公司签订的目标责任状，对指标进行分析和分解，落实到各个科室及项目组；
7）科室及项目组再指标分解成个人的工作目标与具体的行动计划,并落实到员工个人；
8）部门根据工作计划及指标的达成情况来对员工进行评价；
9）考核的频次：1次／月。其中，6月实施半年度考评，12月进行年终考评。
10）考核实施要求：要求正态分布，分A、B、C、D、E五个等级，比例分别为5%、15%、60%、15%、5%。
11）考核结果应用：日常月度考核直接影响当月薪资发放，年中与年终考核直接影响本年度年终奖发放额度及来年的调资晋级额度。
3.2 存在的问题
1）指标完成情况以月度为单位进行自下而上的收集，最终收集的结果导致与部门的实际绩效对应不起来；
2）考核期限以月度为单位，显得过于频繁，流于形式，导致行政管理人员和基层员工都没有认真对待；
3）评价较多是直接上级的主观判断，没有较客观的标准，即便是公司订立的标准，也没有认真执行；
4）实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，不愿意得罪人；
5）考核过程过于复杂，每年要投入大量的时间。
三、C企业研发人员绩效考核工作的改进
1、改进考核方案的思路
在设计研发人员的考核方案时，要充分考虑研发绩效管理存在的独特性：
1）研发系统的绩效管理应该以产品战略为核心，以开发活动为根本依据；
2）基于产品战略的目标，分解形成组织目标，并决定绩效目标；
3）产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，要建立与之对应的技术任职资格管理体系；
4）基于产品开发活动的过程和结果来做绩效管理；
5）研发人员本身也具有一定特点：逻辑思维能力强、独立贡献者居多、技术导向性明显、流动意向明显、绩效差距较大、不愿意表达自己的真实想法；
6）研发绩效管理执行者的特点及问题也较明显：技术至上，以技术能力的评价代替实际工作的表现；重业务，轻管理，工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心；过分关注细节，凡事事必躬亲；工作中过分关注技术细节；总认为自己作的是最好的，对别人不放心。
所以，我们的研发系统绩效管理，要考虑以下几个原则：
1）结果导向原则，就是PBC（个人业务承诺）的达成情况；
2）阶段性原则，将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况；
3）客观性原则，注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话；
4）全方位考核原则，考核信息要逐步实现全方位搜集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）；
5）绩效关联原则，团队、主管、员工是不可分隔的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。
2、考核方案的设计
结合技术研发人员的工作特点，来制订考核方案。
1) 层层分解公司年度KPI指标，并确保员工的指标与企业的战略目标保持一致；
2) 制订个人年度绩效计划：个人绩效承诺书（PBC）或是叫个人年度绩效管理卡；
3) 主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标；
4) 主管定期根据实际情况和员工调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标；
5) 持续的绩效沟通：例会、非正式沟通等；
6) 绩效评价与面谈；
7) 每季度评价一次，半年度和年终测评保留，一年调整为四次考核；
8) 考核得分不按ABCDE正态分布，只进行一般排序。
以上内容要遵行PDCA循环，且每一个环节都很重要，个人绩效指标的设立的是否科学和易评价直接影响整个考核方案的有效实施。
3、关键绩效指标（KPI）的设立与考核标准的确定
3.1对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础，如图示：
研 发 活 动 市场与顾客 产 品 利润 MARKETING 研发 体系 资部门KPI 产品KPI
3.2 KPI分解的方法：鱼骨图
A B C D KPI指标包含ABCD等指标 A A指标包括A1…A8等子指标 A B6 B5 B4 B指标包括B1…B6等子指标 B3 B2 B1 将各项指标分解到部门
3.3制定KPI时要考虑的因素：
1）创新，例如：新产品的销售额
2）速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等
3）质量，例如：产品不合格率、数据准确率、产品平均无故障运行时间等
4）成本，例如：物料成本降低率等
5）服务，例如：客户满意度、发货投诉率等
3.4 考核指标量化的原则：能够量化的指标要尽量量化，但不追求绝对的量化，综合考虑管理成本，且量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据。
3.5绩效考核标准的确定；
因为项目开发周期较长，涉及关联业务单位较多，研发人员考核标准的设计具有一定的难度。根据研发人员的工作性质与企业现状，结合上述KPI的分析，对考核指标与标准做初步的设计（需要经研发系统内职能人员的讨论和评审）：
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业绩指标 |
考核标准 |
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项目节点完成率 |
因自身原因造成延期的，每延期____天，减____分 |
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设计产品的涉变次数 |
因自身原因造成的，每有1次，减____分 |
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产品技术的稳定性 |
更改次数少于____次，得____分；多于____次，得分为0 |
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技术支持满意度 |
每有1次投诉，减____分 |
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技术资料的完整性 |
每有1处缺失、损坏，减____分 |
4、绩效考核流程
减少考核频次，从月度考核调整至季度考核，并关注绩效考核中的交流与结果确认的过程。
5、绩效考核沟通与结果反馈
员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。
主管与下属正式的绩效沟通至少每个季度一次，对员工的该季度的绩效情况进行回顾和展望。考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作。
一、准备阶段 二、驾驭交流过程 三、面谈结果的处理 1、拟定面谈议程 2、确定预测结果 3、诊断绩效问题－绩效诊断箱 4、确定解决策略及方法 1、如何营造交流氛围 2、如何驾驭交流过程 3、如何处理话题偏移 4、如何激发对方投入 5、如何避免对抗与冲突 1、面谈结论的记录整理、填写考核表格 2、考核结果偏差的修正 3、就下阶段绩效计划的达成共识
6、绩效考核结果的应用
绩效考核本身不是目的，而是一种手段，根据多年研究发现，决定绩效管理实施关键成功与否很重要的一点在于绩效考评的结果如何应用。它是考评目标达成的过程，也是检验考核有效性的标准。
目前研发人员考核结果主要应用于工资、奖金、岗位晋升，其他方面涉及较少。结合企业特点与人员现状分析，对考核结果的应用除了体现在薪资收入上，更需要体现在：人员评价、管理沟通、职务升迁、工作指导、人岗匹配、培训发展等方面。比如：考核不合格人员，部门有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理等。
四、改进方案在实施过程中需要解决的问题
1、形成良好的绩效考核文化
很多公司在实施绩效考核的过程中，经常偏离方向，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织和个人的绩效，以便有效进行激励。所以，为了更好的开展绩效考核工作，首先要使员工认识到绩效考核会促进个人能力素质提高，提高个人竞争力。其次，要加强对各级管理者的有效绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价及绩效结果应用等环节工作落到实处。这样才会形成良好的文化氛围,才能促进绩效管理工作的更好开展。
2、有相应的组织保障和制度保障
绩效考核的有效实施需要企业各职能部门的支持：整个体系运行监控部门、数据收集整理发布部门、各业务部门等要统力协作和配合。更需要一个系统的绩效管理制度的保障。企业内部流程顺畅，反应速度灵敏，制度完备及执行力强，才能有效推动各项工作联动发展。
3、建立其他配套激励机制
激励是对员工绩效的制度引导，在绩效考核的基础上，通过激励达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的，以推动员工为组织创造更大的绩效和价值，即促使员工“做的更好”。针对考核结果的激励不外乎有形激励和非有形激励。有形激励即通过物质刺激的手段，来达到激励员工的目的。公司的有形激励主要有薪资福利激励和股权激励。这些有形激励使员工收入及居住条件得到了改善，也影响其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足。非有形激励是指公司采取货币以外的方式激励员工，我们公司目前采用的激励主要包括以下方式：环境激励、职业规划、工作激励、培训激励、参与激励、人文激励、成就激励、目标激励等等，每一种激励的方式都需要建立相应的机制，以确保实际中的有效运用和体现。
五、结论
综上所述，此文中绩效考核体系的设计体现了对员工个人、团队之间绩效关系的管理，通过对个人绩效的考核实现组织绩效，保证组织目标的实现，研发人员绩效考核方案的改进希望对C企业的绩效管理工作有一定的参考意义。
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