摘要：团队已经成为现代企业生产运营的重要组织形式，建破协调高效的企业基层团队对企业提高绩效至关重要。现代民营企业基层团队建设进程中存在效力不高、合作力度不够等诸多问题，致使基层团队绩效不高，企业管理者往往会归因于员工缺乏凝聚力，激励办法不到位等一些因素，而忽视员工缭绕绩效指挥棒行事这一本源性的问题。本文从基层团队建设应基于绩效管理这一视角对民营企业基层团队建设的问题进行了剖析和探讨，进而提出了卓有成效的解决方法。
要害词：绩效管理民营企业基层团队团队建设
Abstract:Team has already become an important form of organization system of the enterprises in the modern days.We must establish an harmonious and efficient teams at the basic level if we want to raise our performance.But we may find many problems when we build up primary teams in modern private enterprises,such as inefficient and poor cooperation power.These problems may lead to low performance in the primary teams.The article discuss the problems in establishing the primary teams in private enterprises on the point of performance management.
Keywords:Performance managementPrivate enterprisesPrimary teamTeam construction 

        跟着信息技巧的发展，企业生产经营模式发生了宏大变更，无形资产在企业竞争中正日益凸显出其重要性，这些无形资产包含品牌、员工才华和客户关联等等。在这些无形资产的形成中，由人力资源带来的智力资本在企业价值和竞争力中的重要性越来越受到广泛认可和关注。而与之对应的企业人力资源的组织形式也悄悄产生变更，团队已经成为古代企业出产运营的一种主要组织情势。
        团队是由两个或者两个以上的人组成，通过人们彼此之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织与个人之间的一种组织形态。［1］团队成员为了共同的目标走到一起，许诺独特的标准，分担责任和责任，为实现共同目标努力。其重要特色是团队成员在心理上有一定接洽，彼此之间发生相互影响。基层团队就是指基层员工和管理职员组成的团队。基层团队是组织提高运行效率的有效方式，因此凭借基层团队方式运作通常比传统的组织形式效果好。现今许多工作需要多种常识、技能和经验协作能力完成任务，基层团队成员的分工协作有助于组织更好天时用雇员的优势能力。基层团队比传统的直线等级制部门结构或其它形式的稳固性群体更机动，反映更敏捷。它有助于民营企业适应瞬息万变的经营环境，提高整体竞争能力。
        1.民营企业基层团队建设的现状
        近些年来民营企业的经营者十分看重企业基层团队的建设，普遍加强了对基层干部和员工的培训，推出了一些有效的激励措施，团队建设取得了可喜的成果。但是民营企业基层团队建设依然处于较低水平，远远不能跟上经济快捷发展的步调。
        1.1基层团队缺乏履行力，企业高层领导不满意。许多民营企业高层管理者常常报怨有很好的理念和主意，然而由于其领导下的基层团队执行力不够，难以实现预期效果，最终造成绩效不幻想。于是他们时常检查企业本身存在的问题，往往归罪于员工素质不高，企业思想政治教导滞后，企业文化缺乏凝聚力诸多原因，但据此提出的改进措施通常收效甚微。
        1.2基层团队成员合作意识不强，成员之间互相报怨。民营企业特殊是中小型民营企业员工文化程度绝对不高，员工素质错落不齐，团队内的局部员工刚愎自用，缺乏合作意识，出了问题后相互推诿，甚至相互报怨，严峻影响团队成员的团结，造成绩效改进艰苦。
        1.3基层团队整合绩效不高，导致企业经营效率低。个人的高绩效并不等同于团队的绩效，要想实现上风互补到达一加一大于二的后果，要求团队必须有整合的高绩效。民营企业因为主客观方面的起因导致专业人才缺乏，而且人才结构上也存在各种问题，所以很难实现团队内部人力资源的互补增值，很难在短期内提高团队整体绩效，终极造成企业经营效率不高。
        提高基层团队绩效仅仅依附员工的自发性是不够的，民营企业的经营者必须认识到员工是环绕绩效指挥棒行事的，因此企业团队建构必须从绩效管理方面入手。只有基于绩效视角来建构企业团队，才能培养高绩效的企业团队，从而从来源上有效躲避团队整体绩效的低下。
        2.绩效管理视角下的民营企业基层团队建设问题及其成因
        2.1基层员工构建高绩效团队的意识不到位，积极性不高。民营企业中的许多员工脑筋中缺乏高绩效团队的概念，对如何建构高绩效团队有些盲从，致使基层员工构建高绩效团队的积极性不高。更有一些企业的员工存在骄傲情感，以为本企业基层团队建设工作已经获得比拟令人满足的结果，因此已经难以寻找到可供学习的标杆。但实际情形是这些企业的基层团队建设状况与企业高层领导的请求相距甚远。因而引入恰当的团队建设机制和办法，有效激发员工参加基层团队建设的踊跃性已经相称紧急。
        2.2团队成员结构和组织结构分歧理。民营企业专业人才普遍缺乏。假如企业应用家族式治理，缺少惹人、育人、留人机制，则本企业人才状态会更加严格。先天的不足加之人为的因素，以致很多民营企业人才结构不公道。基层团队成员个性、性情、学识、技巧方面很难彼此匹配，难以造成较强的企业团队结构，更无奈凝集较强的团队精神。团队精神作为企业文明的内容之一，强调的是组织内的一种配合立场。但在以往，往往着重于强调团队成员实行任务的一方面，而疏忽了团队精神老是与组织构造分不开的这一事实。良好的管理就是通过合适的组织状态将每个人部署到适合的地位，以充分施展团队成员的潜能。团队精神必需有一个良好的形式载体，团队精力同样也须要轨制与系统来保护与坚固。
        2.3忽视绩效管理的导向作用。绩效指挥棒不仅肩负评估员工工作绩效的重担，而且同时也为员工指明了工作努力的方向。许多民营企业会使用KPI方法制订考核尺度。KPI的设计思惟是通过把影响80%工作的20%症结行动进行量化管理［2］。这使得绩效评估仅限于比较有限的指标，从而减少了绩效考核的工作量，下降了绩效考核的难度。同时企业基层员工天然会紧盯这些绩效指标努力工作。这些有限的绩效指标往往重在评估而导向性可能不够强，因此它未必能将员工的工作行为导入企业所冀望的方向，最终可能无法实现团队绩效提高的目标。由于忽视绩效管理的导向作用，民营企业就无法把基层团队员工引向企业策略目标的方向。
        2.4缺乏基于团队的绩效评估方法。大多数民营企业均树立了一整套的绩效评估体制，用以考察企业员工的工作绩效。但这些评估体系基础上是针对员工个体进行绩效评估，却无有效的方法去精确评估团队的绩效。因为缺乏基于团队的绩效评估措施,使得民营企业很难公平正确的评价基层团队员工的工作绩效。这种情况重大影响基层团队成员的工作的积极性。民营企业摸索适应本企业实际需要的团队绩效考核方法已成为事不宜迟。
        2.5缺乏针对团队的薪酬制度和奖惩机制。中公民营企业仍处在疾速发展过程中，往往还不形陈规范、系统化的薪酬体系，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系，没有科学的职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理体系，这已经成为中国民营企业的比较原始的老大难问题。［3］现在多数民营企业仍在沿用建立在个人绩效基础上的传统薪酬制度，而基于团队的薪酬制度并未真正建立起来。针对员工的奖惩仍然是在个人表现基本上的，缺乏针对团队的赏罚机制。
        2.6未进行有效的沟通。有效沟通不仅是领导者的根本任务，而且是团队增强协作的光滑剂。首先，上级主管应及时与下属进行绩效沟通，这样会帮助雇员提高才干和修改本人的不足。绩效沟通固然有积极的作用，但是不要求雇主破费分文，仅仅是需要雇主消耗时光和精神。许多民营企业偏偏忽视了绩效沟通对激励员工工作积极性的作用，未学会应用绩效反馈的潜在价值。其次，团队成员的充分沟通有利于工作相互配合和协作。沟通有助于团队成员相互启示，共享知识和技能，凝聚翻新精神。但是相称多的基层团队内部要么沟通不迭时，要么沟通不到位，要么就缺乏必要的沟通。沟通不畅严峻影响了团队整体绩效的提高。
        3.绩效管理视角下的企业基层团队建设对策
        民营企业基层团队建设面临诸多问题，但只有选用准确的方法和方式，就必定能大大进步基层团队工作绩效。
        3.1建立以人为本的管理思想。人本管理的核心是尊重员工，激发员工的热忱，其着眼点在于知足员工的合理需求，从而进一步调发动工的积极性。
        3.1.1尊重体当初爱惜下属的积极性和发明精神方面。团队领导要为团队成员营造宽松、民主的环境气氛，激励团队员工发挥积极性和创造性。勉励团队内那些思维活泼的或有不同看法的员工进行勇敢的探索。
        3.1.2尊重还表现为尊重团队员工的劳动。一件工作或一项义务实现以后，团队领导要充分肯定下属为此付出的努力，确定成就，客观分析其中的失误，把问题讲透辟。这样基层团队员工的工作得到否认，不足也得到指导，他们就会在当前的工作中取长补短，再创佳绩。
        3.1.3尊敬也表示为对成员的信任。信赖跟支撑人才，是一种壮大的鼓励手腕。由于人一旦被信任，便会有一种强烈的义务感和自信念。尤其是基层团队引导者对下级的充足信任，就是对下级最好的奖赏，它将构成一股促使下级尽力工作的强盛能源。
        以人为本的管理理念已成为团队建设与管理的中心与灵魂。民营企业基层团队领导者只有尊重团队成员，关怀团队成员，履行人道化管理，器重满意团队成员的需要，才能得人心，才能凝聚起一个有战役力的基层团队。
        3.2实施标杆管理。标杆管理就是一直寻找和研讨同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、断定，从而使本企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，创造优秀事迹的良性轮回过程［4］。宽大民营企业既能够实行内部标杆管理，向本企业内部优良部分学习最佳团队建设的经验，又可以实施职能标杆管理或竞争标杆管理，向行业当先企业或竞争对手学习鉴戒团队建设的实际经验。通过标杆管理辅助企业员工找到团队建设方面的差距，选准努力的方向；赞助企业形成一种连续寻求改进的企业文化，增进企业建立学习型组织。
        3.3团队成员的优化配置。彼得·圣吉指出了团队成员整体搭配的长处：“未能搭配的团队，许多个人的气力一定会被抵消糟蹋掉。当一个团队更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，协调个别力量，而使力气的对消或挥霍减至最小，发展出一种共识，就像凝聚成束的镭射光，而非疏散的灯泡光。它存在目标一致性及共同前景，并且懂得如何扬长避短。”［5］
        3.3.1基层团队领导应常常教诲灌注团队成员只有相互依存、互相依附与相互支持才干达成目的的观念。让团队成员一起休会团队成员协作的宝贵之处。通过聚焦成员的和衷共济的举动和甘苦荣辱的感触来唤醒团队成员整体搭配协作的观点。
        3.3.2迷信选拔团队成员。防止用人唯亲，尽量选用有能力的人，做到贤亲并举。力避家族式管理的弊病，选拔有学识、有才能的人空虚到团队工作岗位上去。提拔有教训的专家担负团队的领导，以凝聚团队精神。
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