第四章北京中小型律师所成长设计及措施
　　4.1成长设计
　　如图成长框架以三个圈表示，最里边的是战略目标，中间的圈是中小所成长的内生成长因素为其核心竞争力。在制定成长方案时先定下战略目标，然后从管理、人力、文化、决策、学习等内生因素逐一入手，同时结合市场发展和需求将联合、营销、特色外生因素结合起来，制定中小所一整套成长措施。
　　图4-1成长设计
　　Pig4-1GrowthDesign
　　4.1.1设计的原则
　　第一个为核心原则，就是律师事务所成长要围绕一个核心，核心就是战略目标，核心只能有一个。第二个是重复原则，成长的路径上有没有可重复性，如果能够重复就意味着发展路径非常清晰，如果每次成长的方向不太一样这种偶然性非常不利于提高组织持续成长。第三个是价值原则就是瞄准价值链最有价值部分向其努力。第四为跨界原则，非客户肯定比客户多要把非客户变成客户，把其他律师所的客户变成自己的客户。第四个原则是开放原则，开放不是固守而是为了更好的适应市场以方便竞争。成长设计的原则不同，每个原则关注的问题不一样的综合起来构成成长设计的基本原则。
　　4.2成长措施
　　4.2.1制定战略目标
　　首先对北京中小型律师所进行战略目标定位，走专业化的道路无论是理论界还是实践中都是行之有效发展之路。专业定位锁定自己的服务方向。“一些中小所人员非常稳定，以小型化、专业化为发展方向，集中力量做好自己擅长领域的业务。其经验之谈是提供相对专业的、律所比较擅长的领域服务，以利于保证服务质量及收入的稳定性”。[8]中小所只有走专业化法律服务，才可能在市场竞争中不至于败下，中小所的战略目标定位专业。
　　4.2.2制定有效的管理方式
　　（一）人本管理出发
　　人本管理是指一切管理活动以人为根本出发点,调动人的积极性,做好人的工作,反对见物不见人,见钱不见人。人本管理是一种现代管理思想，强调管理必须以人为核心，建立科学的激励机制，营造良好的氛围，充分调动人的积极性和创造性，从而提高管理效率，实现预期目标。人的因素价值观、创造性、个人、才能在工作中发挥越来越重要的作用,形成以“不断激发人的能力”为主要内容的“能本管理”,中小所一定要注意律师和合伙人之间不是老板和伙计的关系，合伙人应当使聘用律师获得收益的满足、人格的尊重、发展的机遇的基础上与聘用律师建立平等、和谐的人际关系，这对于以人的智慧为资本的合伙律师事务所而言具有特别重要的意义，它可以明显地提高工作效率。合伙律师、律师与律师助理之间的关系。律师助理在整个合伙律师事务所的运行过程中承担了重复性较强、创造性较弱的那部分工作，包括收发报纸、信件、整理保管文件和档案、接待咨询、代写简单的法律文书等。律师助理虽然不能独立对外以律师身份活动，但是由于律师助理
　　大多律师知识结构新、理论基础扎实、迸取心强，他们也能在很大程度上代表合伙律师事务所的良好形象。如果合伙律师事务所的管理能处理好律师助理的法律知识提升问题，对他们及时进行知识向能力转化的系统培训，这些人才就会在短期内成为合伙律师事务所的生力军和人本文化的宣传者，律师也不会流失。
　　（二）合伙人会议制度化
　　建立健全合伙人会议制度，是搞好合伙律师事务所内部管理的关键。事务所首先应通过章程和合伙人协议对合伙人的权利义务、合伙人会议的职责作出明确规定，确立合伙人会议是事务所的权力机构，以民主的方式行使最高决策权。制定和完善了合伙人议事规则、合伙人加入和退出制度、合伙人分配制度，合伙人退休、品牌管理及对外投资等制度。合伙人会议应该定期召开最好是每月召开一次合伙人会议，以便及时应对出现的新情况新问题。要坚持重大事项提交合伙人会议讨论，遇到特殊情况，事务所还要规定召开临时合伙人会议。只有明确合伙人会议才能使中小所松散的管理予以改进，同时民主、科学的合伙人会议也能保证律师所队伍的稳定，人员流动的情况会得到很大的改善，在不断磨合的过程中，创始合伙人除了要具备过硬的业务功底外，在品性方面特别要具备以下两个条件：一是要志同道合，即认同事务所的办所理念，有把律师当成事业来做的理想；二是要求同存异，即要有宽容的心态，每一个合伙人的性格、秉性、兴趣、爱好不可能一致，但是在重大原则问题上要识大局、顾大体，要严以律己，宽以待人。在事务所在发展的过程中，合伙人不仅按照这样的标准要求自己，而且邀请新的合伙人加盟也是阐明这一理念。合伙人会议建立后，还必须有一个强有力的管理机构来执行合伙人决议，完成这一任务要选择进取而富有执行力的专门管理者，可以是管理委员会，可以是职业经理人，管理委员会可以外聘也可以内部产生，合伙人会议通过管理者落实到实处，管理者是合伙人会议决议的执行者。真正保证合伙人会议制度在一定程度上能够杜绝专权，也能防止泛民主现象的产生，为了所发展起到关键的导向作用。
　　（三）日常管理条文化
　　北京中小型律师所首先要克服合伙人管理专权的作风，改变管理水平低下的现状，将管理上升到律师事务所的生存成长的高度对待。管理模式可以根据律师所的实际情况选择适合自己的模式。要解决好合伙人和管理者、律师和管理者的关系，解决不好这些关系合伙人以我是老板为由例外，律师以我是堂堂律师为由例外，就会出现制度项下人人不平等的现象，制度要么执行不下去，要么引发矛盾导致律师所无法生存下去。内部决策管理、执行工作管理和监督权力管理要认真划分；要有效地配置事务所业务、人力、物质、技术等方面的资源。客户信息是律师事务所最有价值的资源，如何获取并保护这一资源，对其加以有效地利用是客户关系管理的重点。客户信息管理制度包括客户资料管理和客户信用管理。前者是指管理客户资料的规范，主要内容包括客户名册的管理、客户档案的建立、客户档案的保管和适用、客户资料的保密及客户销户管理，目的是规范客户资料，了解客户基本情况和信用度，有效地利用客户资料以更好地发展中小律师所。对客户进行科学管理一是要对客户提供高质量的服务，二是为客户提供新的服务奠定基础。客户信用管理是要对客户信用的调查方法予以规范，调查结果的处理及客户信用度的评估要有科学依据，同时客户情报的收集、上报及处理程序要规范，同时注意客户信用变化的分析，要对不同的客户进行分类管理，企业客户、外资合伙、集体客户和个体客户等不同客户要有不同管理分类。客户开发是律师事务所生存和发展的源泉，开发管理客户要有以下管理内容：客户开发指导业务制度，责任律师管理制度，客户开发提案管理制度及客户开发激励制度等。收案要统一，要让办案律师从与当事人的收费交涉中分离，通过建立完善的电脑网络系统，是所内案件和律师个人案件相分离。要对律师利益冲突进行审查，把律师事务所的每一宗业务的案号登记、办案律师、协办人员、文档处理、催收帐款、卷宗归档衔接起来，并对办案周期、工作量、工作时间进行分析量化，要定期召开案件分析会，对于案件代理、办理、结案要多级审批，把结案效果、办案时间、档案检查结合起来与办案律师的所得利益挂钩。
　　
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